编者按： 21世纪是一个充满竞争和挑战的世纪，文化问题将成为决定企业核心竞争力的关键。由此，企业文化愈来愈受到世界各国政府、企业、学者的重视。

6月20日至22日在广州举行的“21世纪中国企业文化论坛”，作为改革开放以来，中国企业文化的大总结，引起了空前瞩目。与会者以各自不同的表述角度和表达方式，关注中国企业文化的现状与未来走向。

网络时代企业文化大变革 □华南理工大学刘善仕 网络时代，企业一个非常重要的变革是企业组织的网络化。网络化是指组织基于各种先进的信息技术而形成的快捷、广泛的联络结构、信息技术的发展和信息系统在企业的建立，是企业网络化的基础力量。

企业组织的网络化，将根本上变革传统企业的企业文化体系。

1．影响企业文化变革的网络机制 网络对企业文化的根本性影响，是基于网络本身具有的时空相对性、互动性与虚拟性等物理性特性：

（1）时间与空间的可压缩性。网络打破了组织中时间序列和空间组合绝对化、静止化的传统观念，使时间和空间的观念变得相对化，组织可以将管理对象定格于一个全新的时空范围——网络空间域和网络时间态。空间的可压缩性方面，例如SOHO（SmallOfficeHomeOffice）族的出现，1988年至1998年美国在家办公或远程办公的人口增加了77％，总人数估计达到4300万，其中95％的新兴企业是由SOHO族创办的。

（2）相互连接双方的互动性。文字、图像、声音等各种信息形式都能通过数字技术在网上传播，且信息的传递与接受瞬时就能完成，为沟通双方或多方的互动提供了多种可能性；网络使得每个网民不再被动地接受信息，而且可以选择，同时信息发布者与接受者之间的沟通也变得更简单；通过网络，成员之间不但能实现一对一的沟通，同时还能实现多对多的沟通。

（3）活动的虚拟性。互联网提供的虚拟空间，它冲破了物理意义上的空间阻隔，把现实资源迅速整合成为一种没有围墙、超越时空的临时网络组织，为企业组织创造了无穷的虚拟生产、虚拟经营、虚拟管理、虚拟教育、虚拟科研和虚拟办公的“网上空间”，活动的虚拟性，催生了一批新兴的企业组织，如“虚拟公司”（VirtualBusiness）等。

2、企业文化的发展趋势

（1）形成以企业文化为中心的管理机制。网络型组织的有效性取决于它的自组织、自协调能力，而这种协同性能力正是来源于组织的文化。彼得·得拉克把网络化组织比喻成一个交响乐团，在这个“交响乐团”中，只有一个最高指挥，构成组织的成员，是大量的各类专家，他们依照自己的“乐章”工作，而“指挥”与“乐手”、“乐手”与“乐手”之间的“指令”、“交流”就是电子脉冲和网络。正是组织目标、价值原则这些无形的文化因子，它们构成了一个无形的“电磁场”，成为组织中一种无形的组织和协调力量，从而使各组织成员个别的行动能围绕组织目标有序化地进行。

（2）形成以人为中心的管理体系和以人为本的企业价值观。网络化组织中，管理的重心从群体转移到以电子信箱形式存在于网络上的个体身上；领导的任务相应地变成了协助每个员工实现个人和组织目标的教练、导师及资源协调人；管理的境界在于创造一种促进员工不断学习的组织氛围，形成组织不断创新的核心能力，因此，员工创造性和个性的发挥也就成了新企业生存和竞争的核心动力。

（3）形成一种强势的企业文化。在网络取代了规章条例、决策、权力控制的情况下，管理者以分散化管理来保障组织的有机性和灵活性，放松了组织的集中控制，就必须依靠企业文化来维护组织的运作，将员工的个别行为整合到企业目标中去，每个组织都要有自己的文化，由于其强度不同会对组织成员的态度和行为产生重大的影响。强劲的企业文化，能够使组织成员清楚地知道“在这儿事情应该怎么办”。网络使抽象的企业文化趋于具体，通过网络的策划，企业将有明确的标识、口号；通过频繁的网络沟通，成员之间分享企业价值观，也共创企业价值观；通过网络宣传，使组织成员具有共同的价值观体系，它使组织具有特色，区别于其他组织，在成员心中形成强烈的归属感。

（4）网络的应用，对企业文化的创新提出了新的要求。在人、机、技术构成的系统中，人的态度、价值观对系统效能的发挥有非常重要的影响。因此，在管理中要根据网络化组织的特点，创建有利于员工积极性发挥、有利于资源共享的企业文化氛围，形成与网络化组织和管理相适应的价值观。

网络化组织的形式各式各样，但至少在以下价值观方面它们是一致认同的：①快速的行动能力；②高超的管理和执行能力；③跨地域、跨文化的团体合作与协调意识；④强烈的创新冲动和持续的变革意识；⑤乐于竞争与和谐发展相统一的战略意识。

（5）网络对企业文化的负面影响。基于网络的组织文化，也存在一些负面因素，如组织太依赖网络，无法提供面对面的协商、争辩、集体决策；管理层次的减少使得主管的责任更加重大，压力也随着递增，与下级成员的面对面沟通的减少使得主管对自己下属的特长和能力不很了解和信任，容易陷入孤独与孤军奋战的状态中，等等，这些都值得我们注意。

2.中国企业应提倡渐进创新企业文化

□国务院发展研究中心企业研究所陈小洪

1、创新是企业家的职责 生活于距今200年前的法国学者萨伊可能是最早提出企业家（entrepreneurs）概念的人，他认为企业家是善于使事业从低效率、低收益领域向高效率、高收益领域发展的人。熊彼特则是较早系统地提出企业家理论，并高度评价企业家作用的经济学者。熊彼特认为，企业家的基本职能是创新；企业家敢冒创新风险，要承担失败的风险，但他不是投资失败风险的主要承担者；企业家不是一种职业，他的身份可以是商人、经营管理者或是资本家。

现代企业制度与传统的企业主企业制度不同。按钱德勒的说法“由一组支薪的高、中层经理人员所管理的多单位企业，可以恰当地被称为现代企业。”之所以这样说，根本原因是在规模扩大和信息不确定性的情况下，有管理经验和技能的经理有比较优势。

企业家的职能是创新，企业家对资源的控制与一般的管理控制差别很大，前者服务于创新，不规范性和创造性更大，后者按规则实施控制。由于企业必须不断创新，国外管理学著作中出现了一个新概念，即企业家型的经营者（管理者），这类企业家必须具备“识别和把握机会”的能力、敢冒风险的精神及管理组织能力。

2、创新与渐进创新 创新经济学家把创新分为重大创新和改良性创新。改良性创新的创新程度较低，是渐进创新，不会引起市场或产业的

急剧变动，但不断积累，量变引起质变，仍然可能引起巨大的变革。事实上，比尔·盖茨改变PC机业基本结构的创新，其基础只是对已有DOS操作系统的引进和改良。熊彼特提出的创新本身就有渐进创新的含义。熊彼特用“组合”定义创新，指出“一般来说，新组合必须从某些旧组合中获得必要的生产手段”，“因此新组合的实现只是意味着对经济体系中的现有生产手段作不同的使用”。

渐进创新的特征之一是，虽然在某个时点的创新成果并不明显，但它有巨大的累积性效果；其次是它受经济和市场因素的影响更大；从成果看，它不仅强化企业的生产和技术能力，同时能强化企业、顾客和市场的联结，效果延续性强；特别要求组织环境的不断完善和管理能力的不断提高。技术史和经济史的研究表明，在规模经济和范围经济显著的行业，渐进创新有巨大的战略价值。曾任日本通产省研究所所长的前东京大学教授小宫隆太郎先生在1994年著文指出，日本企业的技术能力主要来自改良性创新。

事实上，即使是发达国家的企业，其创新能力的提高也是渐进的，大量的创新也是改良型的。与发达国家企业不同的是，像联想这样的发展中国家的企业，其渐进创新过程的学习特点更强，各种形式的模仿和学习是其渐进创新成功的关键。

3、中国企业需要渐进创新

现在各方面都提倡创新。中国企业的企业文化也应提倡创新。但是有必要明确的是，至少就大多数企业而言，中国企业最需要的是渐进创新。企业文化应反映这一思想。

渐进创新虽不容易，但毕竟是在他人成果基础上的创新，有参照系，有后发优势。提倡渐进创新的主要原因是，总体地看，未来20年或更长的时间内，中国企业首先要学会的是真正迅速发现、理解国外的先进技术、先进经验（包括制度经验），而后是结合国情为我所用。这是日本企业50－70年代能够成功进而走向世界的关键所在。这也为中国成功企业的经验所证明。

企业文化的基本理念应与企业的实际、企业组织和战略相适应，企业文化体现渐进创新的思想是应用主义。 渐进创新既应该成为企业文化中战略理念的东西，也应当成为日常理念的东西。

4、渐进创新已是国内外一些优秀企业企业文化的重要内容 以华为实例：华为是中国目前最成功的通讯设备公司之一，其最被人看重的成果之一是它已是我国通讯产品集成电路开发能力最强的企业之一。其成绩是如何得来的？按“华为”任正非总裁的说法是，成功的关键在于持续的努力。

3.正确把握企业文化发展走向

□广东省社会科学院赵琼</p

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